兩岸六地媒體高層參加“3 印刷 +3傳媒論壇”

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東方新聞網站主任徐世平與香港亞視副總裁劉瀾昌先生合影 六地團長共同為論壇揭幕 　　東方網10月8日消息：由江蘇、浙江、上海和香港、澳門、臺灣傳媒高層參加的第四屆“3+3傳媒論壇”今天上午在南京國際會議中心隆重舉行。來自兩岸六地的媒體高層、精英們在論壇上圍繞“後危機時期的媒體應對與變革”的主題進行探討。 　　在“3+3傳媒論壇”上，東方新聞網站主任徐世平就《後危機時代的“全媒體”大趨勢》作精彩發言。全文如下： 　　十年前，我義無反顧地從傳統媒體跑出來去做互聯網。那個時候，我已在一傢中國歷史最悠久的報紙工作瞭十六年。那年的冬天，我到過一次南京，專門去瞭三個地方，洪武街、估衣廊和新街口，那是《新民報》的舊址。八十多年前，三位在中央社任記者編輯的年輕人，陳銘德、吳竹似、劉正華先生創辦瞭《新民報》，並創造瞭後來五社八版的輝煌。但是，傳統報紙的時代畢竟要過去瞭。這就是歷史的選擇。 　　今天，我們在這裡討論“後危機時代”的媒體命題。平心而論，新媒體對傳統媒體的挑戰，十多年前就開始瞭。2002年，我在香港有個發言，題目叫《互聯網不相信眼淚》，在那個互聯網的冬天，我堅信它一定會走出低谷。相比而言，“後危機”時代對傳統媒體業的沖擊，其實較之其他行業，反而是最小的。因為，這種沖擊與變化，已有十來年瞭。隻不過，現在人人都在談 “後危機”，這是一個不可回避的時髦話題。 　　一、危機對傳媒業的重大影響 　　金融危機的大背景，新媒體的持續高速發展，世界傳統的傳媒業正受到重大影響。 　　美國有507傢日報的發行量銳減。美國報業同行甚至呼籲政府像拯救經濟一樣出面拯救報業，許多報紙紛紛被迫調整經營策略，以求自保。《華爾街日報》縮版，《紐約時報》放棄百年傳統，在頭版辟出大幅廣告版面，並抵押總部大樓尋求2.25億美元融資；其他一些傳媒業巨頭亦紛紛大幅印刷裁員；擁有《洛杉磯時報》和《芝加哥論壇報》等8大報的美國報業巨擘論壇公司、《讀者文摘》雜志也提交瞭破產保護申請；《基督教科學箴言報》甚至取消紙媒印刷，改為網絡版報紙。 　　法國，讀報人數大幅減少，平均1000人隻買154份日報(世界報業協會數據)。 　　日本，世界第二大報《朝日新聞》遭遇創辦130年來的首次財政赤字，《每日新聞》面臨事實上的破產局面；《現代月刊》、《論座》、《主婦之友》等著名雜志相繼停刊。 　　韓國KBS、MBC和SBS三大電視臺為瞭控制電視劇制作成本，將電視劇單集長度由80分鐘縮短至72分鐘，並降低演員薪酬。 　　香港無線(TVB)除裁員數百外，還以停用錄像廠、停建項目等方式減少開支。 　　在中國內地，雖然廣告市場仍保持6%的增幅，但較之過去18%、20%的幅度也出現明顯下滑；傳媒業停刊、降薪、減員的情況屢見不鮮。 　　然而，歷史經驗表明，每次危機過後，總會孕育出一批新興潛力產業。有研究認為，本次危機後將興起的七大產業是：新能源產業、環保產業、新一代IT產業、綠色制造業、文化傳媒業、醫藥保健業和現代農業。其中，文化傳媒業位列第五大最有希望的潛力產業。 　　中國的情況更為特殊，也有更利於發展的空間。 　　其一，中國依然是一個新興的媒體市場，擁有巨大的市場潛力。以廣告為例，我國的國內廣告經營額從1981的1.18億元增長到2008年的 1899.56億元，增長瞭1609倍，增長速度遠高於國內生產總值的增長速度。但是，廣告收入占GDP的比重僅為0.63%，遠遠低於美國的2%－3 %的水平；廣告收入占社會消費品零售總額的比率為1.75%，也和發達國傢的4—5%的比例相差懸殊；2008年人均廣告收入為143.04元人民幣，而美國在1989年就達到瞭人均499美元。隨著我國影響傳媒業發展的國內生產總值、人均受教育水平、社會消費品零售總額、人均可支配收入等因素的進一步發展，我國傳媒業將迎來又一輪快速發展。 　　其次，隨著傳媒新業態的調整，以及“三網”融合的趨勢，傳媒產業知識含量高、資源消耗少、環境污染小、產業附加值高、發展潛力大的優勢將越來越顯著。國傢相關文件陸續出臺，比如36號文、24號文等均具有極為重要的政策導向作用。 　　第三，國內的媒體業仍未對外資充分開放，市場風浪相對較小，暫時無需應對國際傳媒大鱷的直接爭奪；發達國傢媒體業發展的經驗和教訓，卻能夠為我們充分借鑒、吸納。也就是說，國內媒體市場這塊不斷增長的大蛋糕，將更多被國內媒體企業切分。 　　二、傳媒業遭遇顛覆性挑戰 　　狄更斯在《雙城記》中說過，“這是最好的時代，這是最壞的時代。”一語雙關。 　　如前所述，中國傳媒業可能正迎來一個新的發展機遇期。但是，新一代IT產業高速發展(IT產業其實也是受危機影響最小的行業之一)所帶動的信息科技革命，也正在迅速解構傳媒產業的傳統格局。解構一詞，本是哲學名詞。此處借用，喻指對傳統意義的、以及可能是天經地義的信條和秩序的大膽批判。 　　解構之一：傳播方式出現革命性變革，媒體依附傳播方式而生存的傳統形態正在顛覆。 　　在人們的傳統印象之中，媒體往往是依賴傳播方式而存在的。比如，說到BBC，曾是廣播；談到朝日，曾是報紙；提到CNN，曾是有線電視新聞；CCTV，則是中國最有影響的電視媒體，《時代》，那是雜志，則是網站……等等。但是，隨著互聯網的高速發展，IT技術的廣泛普及，帶來瞭信息終端的豐富性和多樣化。廣播、電視、報紙、雜志、手機短信彩信(以iphone為代表的手機革命和以ipad為代表的閱讀革命等)、戶外媒體、分眾媒體等等，相互交織，融為一體。這一特性，正使得傳統的傳播方式面臨終結。於是，人們發現，媒體與傳播方式互依互存的關系正被迅速打破，傳統媒體正不斷地向新媒體延伸，而新媒體也正在向傳統媒體滲透。這種相互的融合，已導致新舊媒體界限的模糊。 　　今天的受眾，或許隻會關心信息是由什麼媒體品牌處理的，而決不會在意其傳播方式。單一的媒體傳播形態，無疑是死路一條，無論是傳統方式還是新興方式。媒體品牌的可信度、依賴性和服務性，正成為媒體生存的生存和發展的唯一出路。單一的傳統媒體出現瞭問題，同樣，前幾年大出風頭的分眾媒體，今天也出現瞭難題，為什麼呢？嚴格地說，分眾不是內容生產商，它根本不是信息產品的制造者，最多就是一種依附於新興傳播手段的傳播者而已。 　　解構之二：信息終端多樣化和受眾“碎片化”，正在顛覆傳統媒體的盈利模式。媒體作為內容生產者，其最根本的盈利模式隻有兩種，一是出售信息直接賺受眾的錢，二是借助信息平臺的屬性，賺廣告商的錢。但是，這兩種方式，都受到瞭顛覆性的挑戰。 　　互聯網信息獲取的免費特性，對傳統媒體賣信息賺錢的模式構成致命打擊。新媒體時代，仰仗獨傢信息占有市場的模式越來越行不通。試想有多少人會棄免費信息不用，而去購買同等質量的收費信息呢？同樣，受眾的信息需求紛繁復雜，小眾、碎片、個性，即使是信息處理能力超強的傳統媒體，也無法通過單一的傳播形態來完成付費用戶的購買和支付過程。 　　與時同時，傳統媒體紛紛感嘆，廣告業主的錢也越來越難賺瞭。以前按刊例賣廣告的模式，受到越來越多的質疑。廣告商不但要求傳播覆蓋率，更要求受眾到達率。他們開始尋求更易監測效果的互動式廣告策略，希望在數字平臺上與受眾建立積極參與的雙向交流的關系。他們不僅要比對哪傢媒體的發行量大，哪傢網站的流量高，更要評估哪種傳播渠道更能直接到達潛在消費者，更能影響消費者的行為。廣告客戶們想要獲得更多，希望付出更少，已經成為不爭的事實。 　　艾瑞咨詢的數據表明，中國2009年網絡廣告市場總量達到206.1億元，比2008年增長21.2%。其中搜索引擎占瞭69.5億，增幅為38.2%；垂直媒體及視頻、社交網站等新媒體的廣告銷售，也呈爆發式增長。 　　三、以品牌為核心的全媒體戰略 　　後危機時代的媒體，正出現大變革。那麼，大趨勢是什麼？有人早已提出媒介融合的概念。但是，媒介融合的核心理念是什麼？我認為，這就是以品牌建設為核心的“全媒體”戰略。 　　“全媒體”的概念，特指媒體因傳播形式不斷出現和不斷變化，媒體的內容、渠道、功能層面的廣泛融合。這種融合是完備和全面的，既包含單一形式媒介載體的綜合，也包括眾多媒體形式的“個體”概念。它是綜合運用各種表現形式，如文、圖、聲、光、電，全方位、立體化展示傳播內容的一種新的傳播形態，它更講究受眾的覆蓋面，力求充分填補受眾的所有的註意力空間。“全媒體”還有一個重要的特點，即更多地強調受眾的超細分服務，即針對受眾的不同需求，選擇最適合的媒體形式和渠道，實現最佳的傳播效果。 　　1996年以來，中國的傳媒業出現瞭一股集團化的熱潮。以報業集團為先導，從中央到地方又相繼出現瞭為數眾多的以廣播電視傳播為主業的媒體集團。值得註意的是，這些媒體集團都是依賴單一傳播方式而組建的，“同類合並”是其共同的特點。報紙依舊在做報紙，廣播電視依舊在做廣播電視，業務單一卻不敢越雷池一步。大約在七年前，我曾經寫過一篇文章，《新聞記者》雜志，題目叫《蛻皮時代媒體品牌的價值取向》。對中國傳媒業的重組浪潮提出冷思考。小舢板拼湊自然難以成為“無敵水師”，因此，中國迄今為止也並沒打造出中國媒體業的航母艦隊。為什麼？主要原因，它缺瞭兩個要素：一是忽略瞭媒介融合的趨勢；二是忽略瞭核心品牌的建設。 　　1996年以來中國的媒體集團化熱潮的可能走進瞭一個誤區，即以傳播方式劃線的集團模式。這種以傳播方式劃線的自我束縛的模式，無疑會阻礙媒體集團的發展，並使我們失去歷史性的機遇。相比之下，境外一些先知先覺的媒體正在走另一條道路。我曾去日本的《朝日新聞》參觀學習，《朝日新聞》報紙仍是主業，但其副業近年快速增長，早已開始涉足電視、廣播、網站甚至手機的新聞業務；臺灣和香港的一些媒體也已向多媒體集團轉型，其觸角遍及報紙、電視、廣播、雜志和互聯網站。國外早已提出“復合性信息服務”的概念，傳統媒體紛紛在強化主業的同時，將資金、資源和人才投入到新的事業。日本媒體將此舉稱為“不可逃避”的時代行為。日本的傳統媒體甚至提過一個生動口號：“蛇不蛻皮不活。”蛻皮是痛苦的，但這是成長的必由之路。 　　我們也看到，中國的媒體集團化熱潮，似乎存在一味重規模而忽視品牌建設的傾向。我們註意到，有相當一批媒體集團不斷地將資金、資源和人才投入到同類的媒體產業之中，做報紙的再辦一批報紙，做電視廣播的再辦一批同類的頻道和頻率，一而再再而三地爭奪核心品牌的市場份額。於是，規模越做越大，同類品種越做越多，其市場效益卻沒有實現最大化。某些媒體集團，大大小小的媒體幾十個，社會效益和經濟效益上佳的屈指可數。核心品牌非但沒有強化，相反還大大地削弱瞭。這方面，日本《朝日新聞》的做法值得重視。朝日是做報紙出名的，其涉及的其他媒體，也大都以朝日冠名，如電視、廣播、雜志、網站甚至手機短信印刷公司等等。在朝日的領導層看來，品牌是綱，做強《朝日新聞》是立身之本，而品種僅是網而已。毫無疑問，綱目錯亂，最終將使得品種林立、大而無當的媒體集團失去競爭力。 　　當然，近年來，國內媒體對此問題已有警覺。如南方報業傳媒集團旗下的南方系列報刊，21世紀報系，都註意到瞭媒體品牌的一致性，且都日益重視新媒體建設；上海文廣傳媒、解放集團等，在整體佈局上，也紛紛強化瞭“全媒體”業態的佈局。然而，目前看來最為成功的個案，仍屬鳳凰衛視，他們不但在電視媒體方面找到瞭最適合自己的市場，在雜志和新媒體方面也都有不俗的建樹。2009年底，鳳凰新媒體還獲得瞭2500萬美元的融資，成為金融危機後，新媒體領域逆勢獲得融資的罕見案例。 　　總之，全媒體特征的現代媒體集團必須以品牌為中心，以多媒體建設為重點，已經成為業界共識。 　　四、全媒體集團基本特征和“中央廚房”機制 　　以品牌為中心的全媒體集團，大致有五大特征。 　　1、以信息網絡為基礎。全媒體集團大都依托城域光網或者局域網絡互聯互通。從網絡形態上說，集團的任何部門僅僅是網絡上的一個點。任何一個點，都是互為鏈接的。其表現形式，一是信息資源共建共享、信息的集中管理與分佈實施相結合。二是數字控制的強化，集團指揮功能已呈高度信息化，其指令下達、進程控制、統計反饋都通過數字化來實現。這樣，集團的運作效率得到瞭極大的提高。 　　2、以科技創新為先導。全媒體集團必須不斷地進行科技創新。我們知道，所謂的新經濟、新媒體都是以科技創新為先導的。現在，隨著科技的創新，信息接收終端日益多樣，移動終端、寬帶傳輸日益成為現實。 　　3、以多媒體為重點。全媒體集團大都跨媒體、跨地區經營。他們互為依托，共同發展。在國外，一些媒體開始都是單向發展的。隨著時代的進步，各媒體之間出現瞭重組，也出現瞭跨媒體的延伸。報紙、廣播、電視、電影、網站、傳輸網絡公司，甚至是研究教育機構、發行廣告和印刷等企業因為某種“產業鏈”的關系而組合，實現“復合性信息服務”，形成以“內容產業鏈”為軸心的產業化經營。 　　4、以規模經營為方向。全媒體集團大都強調資源的優化配置，並以此為主線，大膽地依據市場的需求考慮自己的機構及部門設置。其集約化的規模經營是顯著特點。如扁平化的經營結構，充分協作與專業分工的機制等等。此外，這些媒體根據自身的需要，大膽介入資本市場運作，以資本和產業鏈為紐帶進行多種形式的聯合、重組與兼並。 　　5、以成本控制為基礎。全媒體集團必須以成本控制為基礎。其產品設計、項目開發、部門運作、品牌推廣、甚至人才培訓都實行嚴格的預算制度。同時，這種預算實施又有相當嚴格的過程控制體系，從而可以有效地將一個項目的風險降至最低。 　　從運作層面，全媒體集團應該建立高效的“中央廚房”信息處理機制。“中央廚房”的最大特點和優勢在於生產環節的集約化、標準化。如何建立一個高效的“中央廚房”，它將最大限度地保證核心品牌的有效延伸和效益的最大化。這種信息處置機制的核心是“高度調控、靈活運轉”。目前，綜合一些媒體的經驗，大致有三種基本的方式。 　　一是“發佈中心式”。以前，傳統媒體的編輯記者的操作流程基本是以各自服務的媒體截稿時間進行的。如晨報、晚報、周刊、月刊等等。但是，現在的情況不同瞭。信息在隨時隨地發生，媒體集團必須隨時隨地應對。如何平衡集團內各媒體的信息分配，並符合各自媒體的特性，一些媒體集團開始設立名稱各異的“信息發佈中心”，其機構權限的級別，大致在單一媒體的總編輯之上。信息發佈中心的總監或者主管，每天將其散佈在外的各類記者采訪系統發回的信息進行分類處理，以決定什麼樣的信息發往什麼樣的媒體終端，其供稿的總量大致在單一媒體發稿總量的30%。日本媒體稱這種方式為“24小時快報體系”。日本記者，幾乎都有向信息中心供稿的強烈意識。相比之下，國內一些媒體集團，下屬媒體的編輯部設置大同小異，其發稿體系依然是以各自媒體為中心的，你發你的，我發我的，井水不犯河水。信息資源的浪費可想而知。 　　二是“存儲中心式”。“存儲中心式”與“發稿中心式”的最大區別是其沒有一個信息調控中心。媒體集團的所有信息來源，包括外來的和記者自采的稿件都必須進入同一個用稿庫。集團下屬的任何媒體都可以無限制地使用，並對已使用稿件加註“已用”標識。集團對記者的考核，完全取決於“已用”稿件的數量，而不限制其使用在什麼樣的媒體。這種方式有三大好處，一是保證新聞信息在 “第一時間”在相應截稿時間段的媒體刊發；二是鼓勵記者采寫新聞的積極性；三是有效地提升瞭媒體編輯部的地位，因為編輯的取舍是衡量一個記者好壞的基本標準。 　　三是“分類存儲式”。分類存儲的概念是將新聞信息按級別和類型進行存儲。一些媒體將重要的時政類新聞進行集中存儲，以供各媒體使用。操作方式同“發佈中心式”和“存儲中心式”的要點大致相同，其好處是便於使集團對重大新聞事件進行集中的資源調配。在此前提下，集團則將其他的新聞信息進行分類存儲，並進行權限管理，以保證專業性媒體的用稿優先權，突出其媒體的特性，進行分眾化的傳播。 　　總之，全媒體集團的信息處置效率，取決於“中央廚房”的機制建設與調控能力。 　　五、東方網轉企改制上市及“全媒體”戰略 　　目前，東方網正按照中央要求轉企改制並積極謀求A股上市。東方網也正在研究未來五年的發展規劃。我們的目標，就是努力打造一個以“東方”為品牌的、以“全媒體”為特征的現代化媒體集團。 　　目前，東方網已擁有一傢上海地區影響最大的網絡媒體，日均PV超過八千萬；東方網還擁有上海地區覆蓋最廣的信息服務網絡，擁有300傢經營性網吧，2400傢社區信息苑，並正積極謀求介入1800傢上海東方書報亭的信息終端建設；東方網也擁有基於手機等傳播形態的諸多產業，正在積極規劃3G時代的產業佈局；東方網旗下還有一張立足大都市生活的消費類報紙，並計劃大力拓寬經營范圍，積極謀求全媒體格局下的報網深度互動；東方網正在建設上海最大規模的文化創意園區，“東方慧谷”將大大拓展東方網的產業規模和產業品質；東方網還計劃通過並購重組等方式向廣播電視領域延伸…… 　　我們的戰略，就是以品牌為核心，以信息網絡為基礎、以科技創新為先導、以多媒體拓展為重點、以規模經營為方向、以成本控制為基礎，建設一個全媒體的現代媒體集團。東方網還將緊緊依托資本市場，堅持既定的投融資方向，毫不動搖。 Tags: 印刷, 印刷公司, Event Management, SEO, 香港醫生資料網, 香港媽媽網, seo, seo, whatsapp marketing, SEO, SEO, web design, 網頁設計, SEO, SEO, SEO, SEO, Whatsapp Marketing,TVC, Wechat Marketing, Wechat Promotion, web design, 網頁設計, whatsapp marketing, wechat marketing, seo, e marketing 網頁設計提供seo, web design